Frau Ellinger, Sie gelten als Wegbereiterin eines ungewöhnlichen Feldes – Sie begleiten Organisationen beim Sterben. Warum braucht es das?
Weil wir über Jahrzehnte in einem Modus waren, der nur das Neue gefeiert hat. Immer schneller, größer, innovativer. Doch die Realität ist: Altes stirbt. Immer. Alles Lebendige hat einen Zyklus – auch Organisationen. Wenn wir das nicht anerkennen, stirbt das Alte nicht leise, sondern chaotisch oder es klammert sich an die Macht. Was fehlt, ist eine kulturelle Praxis des würdigen Abschließens. Eine „Sterbekultur“ für Organisationen, Projekte, Strategien, die an ihre Grenzen gekommen sind. Denn: Nur wenn etwas wirklich enden darf, kann Raum für das Neue entstehen.
Gibt es ein konkretes Beispiel, wo so ein Sterbeprozess erfolgreich begleitet wurde?
Ja, ein besonders prägendes Beispiel war die Zementa AG – ein ehemaliger deutscher Zementkonzern mit Sitz in Nordrhein-Westfalen, damals einer der größten Industriesünder in Deutschland. Die Zementa AG war ein Paradebeispiel für das alte industrielle Denken: bauen, versiegeln, expandieren. Doch in den 2020ern wurde klar: Ihr Geschäftsmodell trug massiv zur Klimakrise bei.
Was den Wandel auslöste, war kein plötzlicher Einbruch, sondern ein inneres Kippen. Zementa wurde sich nach und nach bewusst, dass ihr Kerngeschäft nicht mehr zukunftsfähig war – nicht durch einen Skandal oder ein Gesetz, sondern durch den wachsenden gesellschaftlichen Konsens.
Wie kam es dann zur Entscheidung, das Unternehmen nicht einfach zu verkaufen oder auszulagern, sondern bewusst sterben zu lassen?
Das war ein längerer Prozess. Druck kam von außen – Klimagerichte, Shareholder, Aktivismus, aber auch von innen. Eine Bewegung junger Mitarbeitender, die sich „Neubeton“ nannten, stellte unbequeme Fragen: Was tragen wir zur Zerstörung bei? Wollen wir einfach so weitermachen? Gleichzeitig fiel der Umsatz, weil Gemeinden in Deutschland begannen, zirkuläres Bauen und Bauverzicht gesetzlich zu fördern. Investor:innen standen unter öffentlichem Druck und begannen, Rückzugsszenarien zu diskutieren.
In einem Strategieretreat kam es dann zu einer entscheidenden Weichenstellung. Die neue CEO, Dr. Laura Schönfelder, sagte in einem internen Kreis: „Wir sind nicht mehr Teil der Lösung. Aber wir könnten Teil des Übergangs werden.“
Daraufhin wurde ich eingeladen, den Prozess mitzugestalten.
Was passierte dann konkret?
Zunächst wurde der operative Betrieb schrittweise heruntergefahren. Wir begannen mit einer Phase des Innehaltens und Zuhörens. Teams trafen sich standortübergreifend zu moderierten Erzählkreisen. Manche erzählten von Stolz, Arbeitsethos, Freundschaft. Andere sprachen über Entfremdung, gesundheitliche Belastung oder Umweltkonflikte.
Parallel dazu bauten wir ein digitales Erinnerungsarchiv: Jede Mitarbeiterin, jeder Anwohner konnte Fotos, Geschichten, Kritik, Wünsche und Ideen einspeisen. Das Archiv wurde zur Grundlage für eine öffentliche Ausstellung: „Das Ende des Betons – Eine Industrie stirbt“, die in Leipzig, Duisburg und Hamburg gezeigt wurde.
Was wurde aus den Menschen, Strukturen und Ressourcen?
Darüber entschied ein „Zukunftsrat“ – ein Gremium aus Mitarbeitenden, Kommunen, Gewerkschaften, Kulturschaffenden, Kapitalgebern und Wissenschaft. Zentral waren dabei drei Fragen:
- Was bleibt als Gemeingut bestehen? Einige Standorte wurden zu Rohstofflaboren umgewidmet. Dort wird heute mit Lehm, Pilzmaterialien und Recyclingstoffen geforscht. Außerdem entstand ein Klimafonds zur Renaturierung der Abbaugebiete – gespeist aus dem letzten Konzerngewinn.
- Was wird transformiert? Die Konzernzentrale wurde zum „Institut für planetare Rückbaukultur“ – ein Raum, in dem sich Städte, Firmen und Initiativen beraten lassen können, wie man Strukturen abbaut statt ausbaut.
- Wohin geht die Arbeitskraft? Rund 8.000 Mitarbeitende erhielten ein „Übergangskonto“ – ein Paket aus bezahlter Orientierungszeit, Weiterbildungsbudgets und Gründungsstipendien. Viele fanden neue Aufgaben in kommunalen Baukooperativen, Bildungsinitiativen oder Reparaturnetzwerken.
Wie sah der finale Abschluss von Zementa aus?
In Ulm, dem symbolischen Gründungsort, fand die „letzte Schicht“ statt. Über 500 ehemalige Mitarbeitende kamen mit ihren Familien. Wir legten den letzten Zementsack in eine transparente Vitrine, mit der Inschrift: „Aus diesem Stoff entstand eine Epoche – wir beenden sie.“
Anschließend wurde eine Skulptur aus Rückbaumaterialien enthüllt: „Die Leere“. Kein Denkmal der Leistung, sondern ein Ort für Erinnerung, Trauer und Stille. Viele Mitarbeitende sagten danach, sie hätten sich zum ersten Mal nicht als Rädchen im System, sondern als Teil einer größeren Geschichte erlebt, die jetzt endet.
Was blieb – über das Erinnern hinaus?
Was mich besonders bewegt hat, war das, womit niemand so gerechnet hatte:
Aus den vermeintlichen Trümmern entstand plötzlich ganz Neues. Ehemalige Logistiker gründeten ein Netzwerk für zirkuläre Baustofflogistik. Frühere Bauleiter eröffneten Lernorte für Rückbauhandwerk, wo mit der Verfeinerung von Kreisläufen für jede Form von Baustoffen gearbeitet wird. Ein Werk in der Eifel wurde zur Produktionsstätte für pilzbasierte Dämmstoffe umfunktioniert. Und in den Hallen der ehemaligen Zentrale findet heute ein monatlicher „Materialmarkt“ statt. Dort tauschen Architekt:innen, Kommunen und Genossenschaften Ressourcen und Ideen für regeneratives Bauen.
Es war, als würden durch den Tod des Unternehmens all seine „Bauteile“ wieder freigesetzt – wie in der Natur, wenn ein Organismus stirbt und seine Atome, Mineralien und Energien in neue Formen des Lebens übergehen. Strukturen, Kompetenzen, Maschinen, selbst alte Hallen – sie wurden nicht entsorgt, sondern neu zusammengesetzt. Was einst fix und zementiert erschien, wurde plötzlich durchlässig – und dadurch fruchtbar.
Was lernen wir daraus – für andere Organisationen, für unsere Gesellschaft?
Unsere Kultur hat lange nur das Neue gefeiert: Disruption, Innovation, Fortschritt. Aber ohne das bewusste Loslassen, ohne das würdige Sterben, entsteht kein echter Raum für Transformation. Deshalb brauchen wir eine neue Abschiedskultur – Sprache, Rituale, Infrastrukturen dafür, dass Dinge enden dürfen.
Gab es für Sie einen Moment, der besonders hängen blieb?
Ein alter Maschinist, Günther H., sagte am letzten Tag: „Ich war 40 Jahre im selben Werk. Früher war es mir wichtig, etwas aufzubauen. Heute weiß ich: Es ist genauso kraftvoll, Dinge würdevoll zu Ende zu bringen. Mit etwas aufhören zu können, wenn es dem Leben nicht mehr dient, ist kein Scheitern, sondern gesund und wichtig.“
In diesem Satz liegt für mich der Kern: Wir sind nicht nur Gestaltende von Neuem – sondern auch die, die das Alte gut zu Ende bringen können.
Warum hat der Tod – und das Sterben – eigentlich so ein schlechtes Image in unserer westlichen Kultur?
Nach den Verwüstungen der großen Kriege suchten die westlichen Gesellschaften nach Sicherheit, nach Planbarkeit, nach einer Zukunft, die sich kontrollieren lässt. Der Tod, mit seiner Unverfügbarkeit, passte da nicht mehr hinein. Er störte den Mythos von Wachstum und Kontrolle, auf dem das neue Versprechen des Fortschritts beruhte. Also wurde er aus dem öffentlichen Leben verdrängt. Sterben wurde ausgelagert – in Kliniken, Pflegeheime, an die Ränder unserer Aufmerksamkeit.
Das Paradoxe ist: Gerade durch diese Verdrängung wurde der Tod immer bedrohlicher. Was wir nicht anschauen, verwandelt sich in Schatten. Gleichzeitig haben wir viele unserer kollektiven Rituale abgeschafft, die früher halfen, mit Endlichkeit umzugehen. In vielen alten oder indigenen Kulturen war der Tod Teil des Lebenszyklus – nicht das Gegenteil von Leben, sondern sein Partner.
Wenn wir den Tod wieder ins Leben einladen – in unsere Sprache, in unsere Rituale, in unsere Organisationen – dann kann mehr Ehrlichkeit, mehr Heilung und letztlich auch mehr Lebendigkeit einziehen. Und genau das passiert zunehmend: In Organisationen, in Bildungsorten, in Gemeinschaften. Immer mehr Systeme spüren: Das Alte trägt nicht mehr – aber das Neue ist noch nicht geboren. In dieser Zwischenzeit liegt der wahre Raum für Wandel.
Haben Sie noch ein weiteres Fallbeispiel aus Ihrer Arbeitspraxis?
Ein berührendes Beispiel war die ehemalige Hochschule für Wirtschaft und Medien in Hannover. 2027 stand sie am Abgrund: Studiengänge, die niemand mehr wirklich brauchte. Eine starre Verwaltung. Lehrpläne ohne Herz. Die Einschreibungen gingen zurück, aber niemand wollte offen sagen: So geht es nicht mehr weiter.
Statt kosmetischer Reformen – neue Logos, neue Leitsätze – entschied sich die Hochschulleitung gemeinsam mit einer Gruppe Engagierter für einen radikaleren Weg: den Mut zur Pause.
Was bedeutete das konkret?
Der reguläre Betrieb wurde für mehrere Wochen ausgesetzt. Keine Vorlesungen, keine Prüfungen. Stattdessen luden wir alle – Studierende, Lehrende, Verwaltungsmitarbeitende – ein, sich zu fragen: Was stirbt in dir, wenn diese Hochschule stirbt? Und was darf daraus neu geboren werden?
Diese Zeit wurde nicht als Krise, sondern als Raum des Übergangs gestaltet. Es gab offene Gesprächsräume, stille Reflexion, gemeinsame Spaziergänge über den Campus – eine kollektive Entschleunigung. Aus diesen Erzählungen wurde sichtbar, was sterben muss – und was an Lebendigem in neuer Form wiedergeboren werden könnte.
Was wurde durch diesen Prozess sichtbar?
Dass unter der Oberfläche tiefe Verletzungen, aber auch ein enormer Wandelwille schlummerte. Viele Studierende wollten nicht länger Manager:innen „für das System“ werden, sondern Verantwortung übernehmen für ein gutes Leben auf einem verletzlichen Planeten. Dozierende erzählten, wie sie sich über Jahre verbogen hatten, um Anforderungen zu erfüllen, an die sie selbst längst nicht mehr glaubten. Das System begann zu atmen.
Wie verlief dann die tatsächliche Transformation?
Nach der Übergangsphase trat die Hochschule in eine Art „Kokon-Zustand“ ein. In einem kokreativen Prozess entwickelten rund 200 Menschen über mehrere Monate gemeinsam eine neue Vision: Lernen als Beitrag zur Welt – nicht zur Karriere. Bildung als Beziehung – nicht als Bewertung.
So entstand das „Institut für transformative Bildung und planetare Verantwortung“ – mit neuer Governance, einem partizipativen Curriculum und Fokus auf ökosoziale Resilienz. Heute ein Vorzeigemodell für zukunftsfähige Lehre. Es war kein Neuanfang auf leerem Blatt, sondern ein Weiterweben mit anderen Fäden.
Warum ist dieser Ansatz so wirksam?
Weil er der Wahrheit ins Auge sieht: Organisationen sind keine Maschinen, sondern lebendige Systeme. Viele scheitern nicht, weil ihnen Ressourcen fehlen – sondern weil sie verdrängen, dass sie sich wandeln müssen. Und weil es kaum jemanden gibt, der diesen Wandel gut zu gestalten weiß. Wir brauchen in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft nicht nur Neugründungen, sondern auch eine Kultur des würdevollen Loslassens. Was nicht stirbt, kann sich nicht wandeln.
Was würden Sie Organisationen raten, die gerade spüren, dass „etwas zu Ende geht“?
Erstens: Ehrlich sein. Nicht beschönigen, nicht beschleunigen. Der Schmerz des Abschieds ist Teil der Würde.
Zweitens: Zeit nehmen. Nicht sofort in die nächste Vision flüchten. Erstmal hinhören: Was will sterben? Was darf weiterleben?
Und drittens: Den Prozess nicht allein gehen. Wandel braucht Begleitung, Zeuginnen, Räume des Innehaltens.
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